再発防止について、宝塚歌劇団は１９９０年代後半以降、新劇場の開場や観劇人口の拡大が背景にあると説明。興行数や公演回数の最大化に努める一方、公演スケジュールが過密となり、舞台の高度化や複雑化に伴う組織全体の負担が増大したため、現場の負担が増加の一途をたどった、とした。
「そうした負担を軽減する措置や現場をサポートする体制の整備が追いついていませんでした。さらに、そのような状況にある現場の意見に耳を傾け改善に繋げる仕組みや環境整備も十分ではありませんでした。その結果、劇団員をはじめとする出演者やスタッフは、時間的にも精神的にも追い詰められた状況におかれておりましたが、かかる状況を放置し、またその中で、行き過ぎた指導・叱責がハラスメントに該当する可能性があることや、互いに尊重しあう関係のあり方などについて考えるような教育・研修の機会を設けることもしなかった阪急阪神ＨＤ並びに阪急電鉄及び劇団の責任は、極めて重いと考えております」
阪急・劇団側は、組織運営に大きな不備があり、その結果、「現場任せ」の運営となり、劇団員をはじめとする出演者やスタッフに様々な負担を強いるような状況が続いてきたことを「痛切に反省」と記した。
そして、改善策として４つの指針を示した。
興行数・公演回数を削減する「公演回数の見直し」。
稽古スケジュールの見直しと時間管理、健康管理を強化し、現場の問題を把握し意見を吸い上げる体制、内部監査を強化する「組織的なマネジメントやサポートを強化するための体制・システムの整備」。
過去から伝承されてきた慣習・しきたり・指導方法を見直し、出演者・スタッフの役割分担を見直し、人材育成を強化する「劇団員及び関係者の意識改革・行動変容を促す取り組み」。
外部有識者で構成されるアドバイザリーボード、阪急阪神ＨＤで社長直轄の組織としてリスクマネジメント推進室を新設する等の「劇団の改革を実効性の高いものとするためのサポート体制の整備」
以上の謝罪、反省、改善策を文書で公開している。
